Encajando la «teoría» en los «hechos»


En toda problemática que se presenta en una empresa o proyecto, surge un análisis y una tentación de medida correctiva. Es en este punto cuando los analistas deben formarse una idea de qué es lo que está sucediendo que arroja como resultado dicha problemática, y es también en este momento cuando se comete, la mayoría de las veces sin ninguna intención, uno de los errores más comunes en la gestión y administración de negocios: la glorificación del argumento.

En un principio, los problemas son detectados gracias a herramientas de diagnóstico cuyo grado de certeza dependerá en gran medida del enfoque el analista encargado de observar los sucesos arrojados. Entonces es cuando se tiene una idea clara de qué es lo que afecta al buen funcionamiento de los proyectos y los procesos… o eso es lo que pueden llegar a creer los analistas. Y en realidad, casi nunca hay razones obvias para llegar a desconfiar de las hipótesis formuladas en base a estos análisis. Por lo menos no hasta antes de las pruebas y la implementación de las medidas.

Una vez ubicadas las causas de los efectos, se procede a decidir sobre la implementación de un plan formulado para combatir estas causas. Las causas suelen surgir de las líneas de producción o de los mandos medios, siendo los ejemplos más frecuentes una línea de producción sin un estándar de trabajo o un inspector que no tiene la suficiente preparación para detectar errores. Suelen ser también problemas de discordia en que el modelo de producción no pueda adaptarse a las características del producto o la operación con estándares muy rigurosos. Sea cual sea la fuente de los problemas y la estrategia de ataque para combatirlos, el análisis debe ser tratado con pinzas en todo momento. Este momento de la estrategia es crucial, pues las medidas correctivas exigirán cambios, y estos cambios se aplicarán sobre el o los departamentos y los elementos que hayan arrojado los índices que delatan la existencia de la problemática en sus dominios.

Pero ¿por qué, muchas veces, las medidas correctivas no bastan para eliminar los problemas de raíz? A la mayoría de los altos mandos les cuesta trabajo admitir que se han equivocado, sobre todo cuando ellos son los analistas que se han adjudicado la tarea de detectar y eliminar los problemas. Es por eso que recurren a una cacería de brujas frenética. Desarrollan una hipótesis y luego una teoría, y se ponen a experimentar con ella. “Si no funciona en el departamento de compras, es porque estaba en el departamento erroneo; seguramente funcionará en ventas“. Y conforme los cambios se van dando, las medidas correctivas no corrigen nada, y a veces, por el contrario, lo que hacen es empeorar las cosas.

Es muy importante la selección de los analistas cuando se tienen estos problemas porque no basta con ser el dueño, tener antigüedad y conocer los procesos de una empresa: también se necesita conocer las herramientas indicadas para la implementación de medidas, la naturaleza de los diferentes tipos de procesos y la autocrítica que nos permita aceptar una teoría erronea y, por ende, la certeza de que nos hemos equivocado. En la mayoría de los casos, es mucho más costoso la readaptación de un departamento, o incluso la de un sólo puesto, que la decisión de los analistas de desviar su mirada para otro rumbo menos escabroso. En pocas palabras, el analista debe ser lo suficientemente inteligente para darse cuenta de sus errores en el planteamiento de la teoría, y lo suficientemente humilde para reconocerlos ante el equipo.

Einstein nos decía en una famosa frase: “Si los hechos no encajan con la teoría, cambie los hechos“. Esto funcionaría con la relatividad pero, lamentablemente, no funciona en los negocios. Los problemas no se corrigen con corazonadas, sentimientos o simples suposiciones. Se corrigen con conocimientos probados, decisiones constatadas y una pizca de humildad.

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