Encajando la «teoría» en los «hechos»

En toda problemática que se presenta en una empresa o proyecto, surge un análisis y una tentación de medida correctiva. Es en este punto cuando los analistas deben formarse una idea de qué es lo que está sucediendo que arroja como resultado dicha problemática, y es también en este momento cuando se comete, la mayoría de las veces sin ninguna intención, uno de los errores más comunes en la gestión y administración de negocios: la glorificación del argumento.

En un principio, los problemas son detectados gracias a herramientas de diagnóstico cuyo grado de certeza dependerá en gran medida del enfoque el analista encargado de observar los sucesos arrojados. Entonces es cuando se tiene una idea clara de qué es lo que afecta al buen funcionamiento de los proyectos y los procesos… o eso es lo que pueden llegar a creer los analistas. Y en realidad, casi nunca hay razones obvias para llegar a desconfiar de las hipótesis formuladas en base a estos análisis. Por lo menos no hasta antes de las pruebas y la implementación de las medidas.

Una vez ubicadas las causas de los efectos, se procede a decidir sobre la implementación de un plan formulado para combatir estas causas. Las causas suelen surgir de las líneas de producción o de los mandos medios, siendo los ejemplos más frecuentes una línea de producción sin un estándar de trabajo o un inspector que no tiene la suficiente preparación para detectar errores. Suelen ser también problemas de discordia en que el modelo de producción no pueda adaptarse a las características del producto o la operación con estándares muy rigurosos. Sea cual sea la fuente de los problemas y la estrategia de ataque para combatirlos, el análisis debe ser tratado con pinzas en todo momento. Este momento de la estrategia es crucial, pues las medidas correctivas exigirán cambios, y estos cambios se aplicarán sobre el o los departamentos y los elementos que hayan arrojado los índices que delatan la existencia de la problemática en sus dominios.

Pero ¿por qué, muchas veces, las medidas correctivas no bastan para eliminar los problemas de raíz? A la mayoría de los altos mandos les cuesta trabajo admitir que se han equivocado, sobre todo cuando ellos son los analistas que se han adjudicado la tarea de detectar y eliminar los problemas. Es por eso que recurren a una cacería de brujas frenética. Desarrollan una hipótesis y luego una teoría, y se ponen a experimentar con ella. «Si no funciona en el departamento de compras, es porque estaba en el departamento erroneo; seguramente funcionará en ventas«. Y conforme los cambios se van dando, las medidas correctivas no corrigen nada, y a veces, por el contrario, lo que hacen es empeorar las cosas.

Es muy importante la selección de los analistas cuando se tienen estos problemas porque no basta con ser el dueño, tener antigüedad y conocer los procesos de una empresa: también se necesita conocer las herramientas indicadas para la implementación de medidas, la naturaleza de los diferentes tipos de procesos y la autocrítica que nos permita aceptar una teoría erronea y, por ende, la certeza de que nos hemos equivocado. En la mayoría de los casos, es mucho más costoso la readaptación de un departamento, o incluso la de un sólo puesto, que la decisión de los analistas de desviar su mirada para otro rumbo menos escabroso. En pocas palabras, el analista debe ser lo suficientemente inteligente para darse cuenta de sus errores en el planteamiento de la teoría, y lo suficientemente humilde para reconocerlos ante el equipo.

Einstein nos decía en una famosa frase: «Si los hechos no encajan con la teoría, cambie los hechos«. Esto funcionaría con la relatividad pero, lamentablemente, no funciona en los negocios. Los problemas no se corrigen con corazonadas, sentimientos o simples suposiciones. Se corrigen con conocimientos probados, decisiones constatadas y una pizca de humildad.

Pérdida del enfoque en el sistema de producción.

Toda empresa de nueva creación, en sus inicios siempre tiene la necesidad de establecer un modelo de producción objetivo para operar de manera productiva. No debemos observar únicamente la cantidad de producto que se requiera producir: lo más importante para el óptimo funcionamiento de nuestra empresa debe ser el conocimiento de la naturaleza de lo que vamos a producir. No se pueden construir rascacielos, aviones para pasajeros u obras artísticas en lotes o en línea, así como también sería muy costoso producir despertadores pieza por pieza.

Producción lineal o continua

Cuando una empresa ve la luz por primera vez tiene ciertas características. El nacimiento de nuevos proyectos no es muy diferente del de los individuos en todas sus facetas. El individuo, al nacer, tendrá características físicas e inmunológicas que lo facultarán o lo limitarán para los primeros pasos de su vida, rasgos que permitirán distinguir si la persona podrá caminar, correr, asir las cosas con ambas manos, utilizar el razonamiento, ver, escuchar, alimentarse o, simplemente, vivir. De igual manera, al nacer, una empresa puede catalogarse por su tamaño, su capacidad de generar riqueza, su cantidad de trabajadores, su capacidad de producción, su giro comercial y una gran cantidad de variables que permitirán plantear las más esenciales metas.

Una de las más importantes es, sin lugar a dudas, el enfoque: Qué se producirá, para quién estará dirigida ésta producción y de qué manera se llevará a cabo. Cuestiones que deben plantearse y aterrizarse de manera inmediata y objetiva en la misión de la empresa. Tal vez sea éste uno de esos conceptos de la producción que los encargados del proyecto nunca dejarán de lado, pero al dedicarle toda la atención a este punto, las empresas suelen caer en un error bastante común: desconocimiento del «qué».

Producción por lotes

La mayoría de los administradores se enfoca en el «quién» y en el «cómo» que se plasman en la misión, pero muchas veces se olvidan de las características implícitas en el producto o servicio: cuando nos preguntamos «qué» es lo que produciremos, no se contesta simplemente con el nombre y las características físicas del producto, sino que la respuesta es un conglomerado de los factores que entrarán en juego a la hora de producir: calidad, empaque, almacenaje, embarque, canales de distribución; factores que no deben ser incluidos en la misión de la empresa, pero sí en la mente de los estrategas.

El producto, como un ente material, tiene sus necesidades y estas necesidades tienen su naturaleza característica: costo, tiempos, movimientos, economía de escala, ciclo de vida, etc. Estas variables son las que marcan la pauta que se debe seguir a la hora de fabricar nuestras creaciones, y no podemos simplemente producir sujetos a un capricho que nos dicta determinada cantidad de producción o tiempos de entrega ignorando cualquiera de estas características. La producción debe ser planeada en base a estas necesidades del producto –que no son otra cosa más que factores internos y externos derivados de su creación –y no al revés; es decir, anticipar un plazo de entrega del proyecto o comprometer una cantidad de producción y en base a eso, calendarizar las horas laborales para cumplir dichos términos.

Producción por proyectos

No importa qué tanto expertise se posea en sistemas de producción en línea (producción continua), uno deberá adaptarse a las necesidades de su producto, ya que es precisamente por la nobleza de éste -el cual ha permanecido coherente con el modelo de producción -por lo que se ha estado siendo productivo, si es que de este caso se trata, y no porque hayamos inventado el método óptimo. Por ejemplo, un producto que requiera de variabilidad, complejidad y personalización, como juegos educativos, libros, revistas y cierto software, son inviables en la producción en masa porque para su adaptación en este sistema deberán obedecer a rigurosos estándares destinados precisamente a disminuir esa variabilidad y a desestimar todas las personalizaciones. Para lograr la producción a gran escala de este tipo de productos primero es necesaria su separación por áreas o unidades estratégicas y, ya bien definidas las necesidades de cada personalización, entonces adaptar cada unidad estratégica a un sistema de producción en línea. Pero cuando la cantidad de lo producido es realmente pequeña en comparación con las diferentes unidades estratégicas y, además se producirán estos productos en diferentes fases -planeación, diseño, implementación, etc. -estaremos necesitados de un sistema de producción por proyectos. Si, encima estos productos necesitan de muchísima diferenciación unos de otros, necesitaremos dividir al capital humano por células de producción y manejar cada producto como un micro-proyecto.

Moraleja.

Siempre ten puesta la vista en tu creación. Es bueno tener un buen método, pero si no conoces plenamente lo que estás produciendo, no sabrás nunca si tu método es el mejor.

Un buen cortador de zacate

Una tarde del otoño de 1992, me mudé con mis padres a la casa que ellos habían comprado en la colonia Buenos Aires en Culiacán, Sinaloa. La casa estaba en obra negra, y tuvimos que hacer numerosos sacrificios recién llegando, como la carencia de un baño en forma, el no contar con electricidad y el tener fuera del hogar una considerable invasión de maleza. Lo primero en lo que pudimos ayudar mi hermano y yo fue en el corte de la maleza. Tomamos un par de palas y comenzamos con la obra.

No sé qué experiencias hayan tenido ustedes con la maleza en sus casas, puesto que de un tiempo para acá las casas habitación que están a la venta se venden libres de estas fieras invasoras. Pero lo que sí les puedo asegurar es que son crueles las plantas a las que, la mayoría de los mexicanos, denominamos zacate o monte. Verán: esas plantitas crecen como una alfombrilla muy pegada al suelo, y pueden permanecer virtualmente secas durante varios meses esperando la llegada de las primeras lluvias. Con la primera gota de agua, crecen a pasos agigantados, tornándose verdaderos monstruos de medio metro y muy difíciles de extirpar de la tierra, pues sus raices aunque no son anchas, son un poco profundas.

Pues mi hermano y yo nos desgastamos las manos con esas palas tratando de cortar estas hierbas; cortamos hasta que nos salieron ampollas, poco acostumbrados que estabamos al trabajo rudo. Cuando mi padre vió lo que haciamos, pronto llegó a corregirnos: «No, muchachos, no hagan eso. Solo están cortando la planta por encima, y para la próxima vez que llueva volverán a surgir, y cada vez será más difícil de sacarlas porque tendrán, aparte, los restos de la planta anterior formando un bulto«. Entonces nos enseñó a sacar la rama con todo y raíz; el método era bueno, pero se notaba endiabladamente cansado: teníamos que agacharnos, inspeccionando la parte baja de la planta para ubicar la raíz, tomarla lo más bajo que pudiesemos y tirar fuertemente hacia arriba.

El consejo tenía su lógica, no lo niego, pero no estaba dispuesto a arrastrame por la tierra y llenarme los brazos y las piernas de pequeñas espinas de la maleza, por lo que seguí trabajando con el mismo método. Nos llevó dos fines de semana completos el poder eliminar semejante cantidad de hierba. El trabajo fue atroz: cortamos hierbas de todo tipo, incluida una fierecilla conocida en mi tierra como uña de gato, una planta que da unas espinas terribles que te razgan la ropa y te arañan la piel, de ahí su nombre. Incluso más difícil de extraer al resultar una fortaleza por excelencia para las hormigas negras mordedoras del monte de Culiacán, esos pequeños bichos que provocan unas ronchas brutales y una comezón peor. Pero al final la maleza siempre debe ceder ante la humanidad, y eso fue lo que sucedió. Terminamos la tarea exhaustos y con las manos desechas.

Después de esto gozamos de tres semanas de vacaciones en el hogar, en plena temporada de lluvias. Después de esas tres semanas, llovía un día sí y otro también, y nuestra sorpresa fue bastante desagradable cuando veíamos con impotencia como, día con día, el zacate iba creciendo de nuevo. Orgulloso e insolente se levantaba por encima de los 15 cm. como si gozara al vernos observándolo por la ventana sin decidirnos a cortarlo de nuevo o no. Incluso la uña de gato ya estaba echando ramitas un poco más altas que el zacate.

Esta ardua tarea se repitió durante varios meses -quedándome un par de callos permanentes en el uso de la pala, por cierto – con nuestro padre aconsejándonos cuál era la manera apropiada de hacerlo cada vez que esto pasaba, y nosotros haciendo caso omiso. Su frase era: «Un buen cortador de zacate es el que lo corta solo una vez«, aludiendo a que cortándolo desde la raíz no habría la necesidad de cortarlo de nuevo o, por lo menos, creciendo menos maleza en la próxima temporada de lluvias.

Un buen día, ya cansado y con la tierra recién mojada, me decidí a implementar esta técnica. Era bastante fácil: uno debe agacharse y hacer a un lado la rama, tomar la parte más baja, asirla con fuerza y tirar lo más vertical posible, hacia arriba, como en 90°. La raíz, al no ser ancha, sale fácilmente con un tirón. Este método te permite incluso, cuando la tierra está húmeda, tomar varias ramas, tres o cuatro, y tirar de todas hacia arriba sacando todas las raices y ahorrando tiempo. Mi padre tenía mucha razón: «Un buen cortador de zacate solo lo arranca una vez«. La siguiente temporada de lluvias podíamos ver con satisfacción cómo la problemática maleza cedía ante la calidad de vida y la producción en el hogar. Estabamos desocupados para ayudar en otras tareas.

El Diagrama Causa-Efecto es una buena herramienta que nos ayuda a cortar los problemas de raíz

He escrito este artículo porque muchos administradores saben ubicar la maleza que les da problemas. Saben arrancar las ramas, para eso estudiaron y muchos tienen hasta experiencia haciéndolo, y son unos expertos arrancando con las palas. Pero aún cuando alguien más les indique que las raíces se quedan o incluso si alguien les dice de qué manera cortarlas mejor, seguirán creyendo que su método implementado es lo mejor que se puede hacer para eliminar los problemas de raíz. Lógicamente, el problema volverá a crecer cada vez que situaciones problemáticas rieguen sus problemáticas raíces, haciendo que el cortador de zacate gaste tiempo, dinero y esfuerzo en una actividad para nada productiva. Debemos ser concientes de los consejos tanto de los patrones como de los subordinados: a veces ellos son muy buenos cortadores de zacate y pueden mostrarnos la mejor manera de cortarlo.